Rapport du SCAS - Partie II

RAPPORT D'AUDIT ORGANISATIONNEL

S.C.A.S. - VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS

Gabriel Delaunoy - Carpe Diem Solutions  • 08.10.2019

Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles.
Sénèque

Chapitre 2 : PLAN D'ACTION

                                MOT D’ORDRE : REMETTRE LA MISSION AU CENTRE

INTRODUCTION

Il n’y a jamais de solution « en soi » : une solution est un processus de construction (au même titre d’ailleurs que les problèmes que l’on cherche à résoudre).

L’élaboration d’un Plan d’action est un travail coopératif qui se construit sur un modèle de « protocoles dynamiques », dont l’assemblage et la juxtaposition nouveaux vise à transformer l’actuel.

Par protocoles, nous entendons une approche agile, non figée, qui se veut à la fois pragmatique et engagée au résultat : elle peut passer par des tâtonnements, des errances voire des erreurs, mais elle reste focalisée sur une finalité, la transformation de la situation, coûte que coûte.

Il s’agit donc moins de « recettes » toutes faites (yaka, yapuka, yfokon…) que de « bricolage » réflexif et opérationnel - selon l’expression réhabilitée par l’anthropologue Lévi-Strauss^[1] - à partir des ingrédients mobilisables, acquis, compétences et autres ressources à disposition.

L’objectif du chapitre 1 dit « Diagnostic » dont le CC a déjà pris connaissance était de permettre au commanditaire non pas d’apprendre des choses nouvelles mais de lui donner la possibilité de mettre sa connaissance de la situation en perspective, afin de fonder sur une perception aussi objective que possible une action de réforme qui le soit également.

Rappelons ici que nos préconisations n’ont jamais qu’un rôle d’orientation, informatif et suggestif.

En l’occurrence, nous avons appris par l’intermédiaire d’un appel de ■■■ le mardi 2 octobre, que le CC aurait décidé de proroger le mandat de ■■■ à la tête du SCAS.

Cela nous permet de redire que le Plan d’action n’a que la valeur indicative de panneaux routiers : c’est au CC qu’il appartient, dans une réflexion tout aussi sereine que volontaire et aboutie, de choisir l’itinéraire et de faire la route.

La décision de maintenir ■■■ dans son mandat appartient au CC. Etant prise avant la remise du Plan d’action, nous en prenons acte et maintenons pour autant et en toute indépendance nos recommandations ci-après.  

Nous vous proposons à présent d’en prendre connaissance par une première lecture rapide au moyen d’un tableau synoptique, non argumenté, visuellement construit à partir de la conclusion résumée précédemment proposé dans notre « Diagnostic, page 130 », à laquelle nous nous référons. 

A. PRÉCONISATIONS À COURT TERME

^[2]

• Du personnel du SCAS (ex. Adjointe de direction, un chef de secteur, un AS, un admin., …)

• Du personnel de l’ODAS (à convenir d’entente avec ■■■ …)

• Du personnel de la Commune (un membre du CC et/ou du SSR, …)

• Des partenaires externes (par ex. un directeur de SSR cantonal, un sociologue, toute personne ayant travaillé sur la modélisation des SSR, un facilitateur, …)

• …

Le leadership de ce groupe pourrait être confié au nouveau chef d’Office social du SCAS, Office dont nous préconisons la création.

Il appartiendra au CC de définir et de valider la composition, les objectifs de travail et les modalités de

fonctionnement de cette entité ainsi que le périmètre de son champ réflexif. 

Nous préconisons de différencier la fonction de Chef d’Office de celle de Chef de Service. Si la taille du secteur AS le justifie, c’est surtout parce que nous considérons que la réussite du fonctionnement du secteur AS est constitutive de la réussite du SCAS (l’inverse ayant déjà été démontré).

Deux remarques : d’abord, ce changement est conçu comme pérenne. Ensuite, il intervient dans un contexte tel que la reprise du secteur social s’apparente davantage à la reprise d’une société en crise qu’à une gestion ordinaire. Ce qui signifie que le profil du « repreneur » devra être étudié avec soin.

Il ne nous appartient pas de définir ici un quelconque cahier des charges ou une liste d’actions que le responsable d’Office devrait mener. C’est à lui que cela appartient, en lien avec le Chef de Service et le CC.

Mais il importe d’acter que la situation du SCAS est grandement indexée sur l’état de son secteur social : si celui-ci tousse, c’est tout le SCAS qui s’enrhume. Nous évoquons donc des axes, formulons des hypothèses et exprimons des vœux. 

Si l'on veut améliorer le comportement, il faut d'abord s'occuper des sentiments.

Haïm Ginott

Compte-tenu de l’incertitude relative aux changements proposés (notamment sur les changements de gouvernance), il nous semble également judicieux de considérer que certains des réajustements listés ci-dessous pourraient peut-être être opérés facilement et sans trop délai, même en période transitoire :

• Pas de vacances de 4 semaines à la suite

• Plus d’engagement d’AS à 50% : au minimum 60%

• Permanences : en team de 3 personnes avec répartition des tâches

• Annonce de départ : délai de 3 mois pour la fin d’un mois

• R.U. (si ce modèle devait être maintenu) : 80% minimum

• Congés de fin d’année : soit une semaine avant, soit une après mais pas les deux

• Les dossiers en gestion : non transmis aux nouveaux arrivés

• Revue de dossiers toutes les 3 semaines avec les RG (si ce niveau est maintenu)

• Systématiser tous les types d’entretiens de retour (maladie, burn-out, maternité), annuel d’évaluation : systématique, de départ avec chef d’office ou chef de service adjointe.

• …

Cette réflexion pratique pourrait être également à l’ordre du jour du groupe de travail. Car le Diagnostic proposait d’explorer bien d’autres de pistes d’amélioration simples et adéquates. 

Nous l’avons dit, le CC nous a communiqué par l’entremise de ■■■ sa volonté de poursuivre avec l’actuel titulaire du poste. Cette décision appartient au CC. Nous préconisons cependant une autre configuration pour la gouvernance du SCAS avec la nomination d’un nouveau Chef de Service.

Cette préconisation repose sur au moins quatre raisons :

Le Diagnostic a révélé à longueur pages que l’actuel locataire du poste sus nommé a réussi à générer un sentiment de défiance à son endroit tel que la situation de crise permet de dire que s’il n’est pas le problème, il en fait partie. Et qu’ignorer cela ne ferait qu’aggraver le mal.

Nous avons de la peine à imaginer comment le rendre acteur d’un changement qu’il n’a pas été en mesure d’acter ni même d’en déchiffrer la complexité.

Nous avons de la peine à comprendre comment un personnel en rupture de confiance face à des mesures incompréhensibles et inadéquates (passage en force dès son arrivée, départ de ■■■, « autisme relationnel », entre autres, …) pourrait à présent le légitimer sur une vision qu’il n’a pas eue et pour conduire un changement dont il n’a pas pris la teneur.

Nous avons de la peine à croire que le personnel pourrait faire confiance à un chef auquel il n’a eu de cesse de reprocher un manque d’intérêt, de transparence et d’implication.

Selon notre analyse, à partir des éléments récoltés et présentés dans le Diagnostic, confortés par nos échanges avec la Commune, nous croyons pouvoir affirmer que ■■■ présente davantage un profil de gestionnaire que celui d’un leader. Or le SCAS est aujourd’hui confronté à une situation de crise qui demande du leadership, la transmission d’une vision et une personnalité charismatique qui fédère au lieu de diviser, qui rassure au lieu d’inquiéter et qui donne du soutien et du pouvoir (empowerment) au lieu de critiquer et d’invalider ^[4].

La situation actuelle du SCAS n’est pas ordinaire, elle est à certains égards extra-ordinaire. Et elle requiert une vision, des mesures et un accompagnement à la hauteur des enjeux posés..

Attelé à vouloir reprendre la main sur un Service en plein déliquescence, ■■■ a mis en place du contrôle. Mais il s’est lourdement trompé de diagnostic et s’est engagé dans une démarche à contre-sens : ignorant que le problème venait d’une déprofessionnalisation inhérente à une perte de cadre, il n’a pas proposé la seule mesure qui s’imposait, à savoir la restauration d’un cadre. Il s’est contenté de contrôler les personnes errant faute de cadre et de repères (flicage). Au lieu de redonner du sens à la Mission (rôle du leader), il a mené le Service dans un cul-de-sac par une perte de sens qu’il n’a de cesse de dénoncer (avec des effets aggravants).

■■■ s’est comporté à notre endroit comme les AS n’ont cessé de le décrire dans son management ordinaire : il a fait pression sur l’auditeur, demandant à obtenir des informations contenues dans le rapport d’audit avant que ce dernier ne soit transmis au commanditaire^[5].

Petit rappel des faits : pour obtenir gain de cause, il n’a pas hésité à nous dire qu’il était normal qu’il en ait la primeur, étant concerné au premier chef. Puis d’arguer que l’audit subi par lui à ■■■ lui avait été très préjudiciable. Puis d’instrumentaliser le CC en nous laissant penser qu’il avait l’aval de ce dernier (en la personne de ■■■). Enfin, il nous a menti en déclarant que cette dernière nous avait déjà contacté à cet effet. Ce qui était faux et manipulatoire.

C’est un manque de transparence et d’intégrité évident. Mais ce comportement constitue une faute professionnelle, d’autant plus grave qu’elle est commise par un chef de Service, en complète transgression du devoir de fidélité (cf. ATF 127 III 86 consid. 2c p. 89) et de toute éthique^[6].

Si ■■■ est maintenu et conforté à son poste, la question cruciale se pose alors en ces termes :

• Comment demander à un chef qui se situe au-dessus des lois d’être le héraut d’une transparence et d’une intégrité qu’il transgresse par intérêt personnel ?

• Comment défendre l’indéfendable et regarder le personnel sans rougir ?

• Comment s’asseoir dans un groupe de travail où celui qui est mis en cause devient l’acteur d’un changement qu’il n’assume pas ?

• Comment oser maintenir, valider et encourager la terrible et délétère culture d’impunité dont le Diagnostic a montré qu’elle était déjà, chez YSH et FCO, le poison managérial à l’origine de la déliquescence du Service et qu’il survit avec ■■■ ?

Car si la seule sanction du CC à cette faute grave devait être le renouvellement de la confiance, nous osons dire qu’il s’agirait d’une erreur aussi grave que la faute, car le message transmis serait : « Tu peux dire et faire ce que tu veux, nous te couvrons. » 

L’impunité érigée au rang de valeur, en quelque sorte… Nous laissons au CC le soin de répondre comme il l’entend à la question posée.

  ^[7]

Objectif : restaurer le leadership au SCAS par l’engagement d’un chef de service charismatique, leader incontesté, visionnaire, empathique, repreneur d’entreprise, gestionnaire de crise, porteur de sens, collégial, communicatif, transparent et loyal...

Le SCAS a besoin d’un leadership fort, incarné par une personnalité de type « ManagerLeader », à la légitimité inattaquable et à l’engagement inarrêtable… Des qualités idoines sont attendues pour permettre la reconstruction du lien et la restauration de la crédibilité du SCAS entre les professionnels, avec les autorités de tutelle, les partenaires divers et les clients.

------------------------------------------, c’était la demande réitérée de l’ODAS que ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ^[8] :

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---------------------------------------------------------

En réponse à ces recommandations, nous proposons que soit nommée une personne en qualité « d’administrateur » dont le statut serait défini par le CC et dont le cahier des charges inclurait a minima cette mission de vérification.

Si le CC valide cette proposition, nous nous permettrons de suggérer un profil pour ce poste :

Nous avons entendu le CC reconnaître à ■■■ des compétences en matières financières ainsi qu’une bonne connaissance générale du monde social et de son réseau.

Nous avons pareillement entendu de la part de quelques personnes qui ont travaillé à ses côtés que c’est un homme de dossiers, qu’il connaît bien ceux qui lui sont confiés et qu’il ne lâche rien.

Nous proposons dès lors que ■■■ se voie confier cette responsabilité d’Administrateur, avec un mandat spécifique de contrôle de gestion et trouve ainsi une place au sein du Service en parfaite adéquation avec ses compétences, sans la charge managériale qui s’est avérée inadaptée à son profil.

Le cahier des charges exact ainsi que les prérogatives de cette fonction devraient être établis par la Commune.

Contrôle de gestion, vérification des comptes…, c’était la demande réitérée de l’ODAS que de voir le SCAS se doter, dans les meilleurs délais, d’une personne dotée de connaissances dans la gestion administrative (cf. les extraits du rapport ci-dessous) ^[8] :

En réponse à ces recommandations, nous proposons que soit nommée une personne en qualité « d’administrateur » dont le statut serait défini par le CC et dont le cahier des charges inclurait a minima cette mission de vérification.

Si le CC valide cette proposition, nous nous permettrons de suggérer un profil pour ce poste :

Nous avons entendu le CC reconnaître à ■■■ des compétences en matières financières ainsi qu’une bonne connaissance générale du monde social et de son réseau.

Nous avons pareillement entendu de la part de quelques personnes qui ont travaillé à ses côtés que c’est un homme de dossiers, qu’il connaît bien ceux qui lui sont confiés et qu’il ne lâche rien.

Nous proposons dès lors que ■■■ se voie confier cette responsabilité d’Administrateur, avec un mandat spécifique de contrôle de gestion et trouve ainsi une place au sein du Service en parfaite adéquation avec ses compétences, sans la charge managériale qui s’est avérée inadaptée à son profil.

Le cahier des charges exact ainsi que les prérogatives de cette fonction devraient être établis par la Commune.

Nous ne doutons pas que le CC veuille accorder une attention toute particulière à l’évolution du SCAS dans la phase actuelle.

Nous recommandons qu’au-delà de la période de crise actuelle, cette surveillance soit pérennisée pour anticiper tout dérapage et éviter autant que faire se peut de se retrouver dans une situation identique à l’actuelle (avec les tentations d’influence, de manipulation et d’instrumentalisation qui se sont révélées de l’ordre du possible).

L’actuel modèle de référence prévoit qu’1 membre du Conseil Communal soit en lien privilégié avec la direction du SCAS. C’est un mécanisme qui présente l’avantage de privilégier une certaine rapidité dans les échanges, les décisions et le suivi des situations. Il présente l’inconvénient, en n’étant tributaire que d’une seule personne, de privilégier, sans le vouloir, des relations personnalisées voire privilégiées ; ou au contraire des relations tendues voire conflictuelles.

Nous suggérons que le CC renouvelle les modalités de son modèle de partenaire actif avec une fonction de surveillance équilibrée en se dotant d’un mécanisme plus collectif qu’individuel :

On pourrait pareillement imaginer que les deux membres du CC, nommés référents pour le SCAS, n’aient plus comme vis-à-vis que le seul Chef de Service, mais aussi ou au moins sur une base régulière, le collège de direction du SCAS.

Parce que les actuels locaux sont hantés par les fantômes d’un passé trop prégnants à plus d’un titre, nous recommandons un déménagement pour une localisation offrant :

• Des locaux ouverts, lumineux et avenants, avec des espaces de vie commune faisant envie (y.c. salle de détente-repos-échanges, des douches, une espace repas, etc.).

• Des espaces (partagés ou pas) permettant une circulation des gens et des idées, sans opérer le cantonnement étanche induits par les actuels bureaux (avec ceux « d’en-bas » et ceux « d’en-haut ») : les locaux actuels sont vieillissants et en changer serait une pratique opératoire positive.

• Une configuration permettant un mixage des secteurs par pôle de compétences plus que par pôles de fonctions : par exemple, privilégier des pôles « AS-Admin » centrés sur leur action au service des mêmes bénéficiaires. Et suffisamment d’espace pour éviter les actuels mauvais jeux de chaises musicales avec des changements permanents de bureau par nombre de collègues.

• Des locaux offrants à la population un espace d’accueil ad hoc

B. PRÉCONISATIONS À MOYEN-LONG TERMES

La notion de « court ou moyen terme » est vague. Elle exprime ici le sentiment de priorité à défaut d’une urgence. Les préconisations listées ci-après le sont de façon séquentielle sans ordre d’importance ou d’urgence. Ces paramètres seront in fine laissés à l’appréciation du commanditaire.

La qualité doit se retrouver au centre de l’exercice de la Mission du SCAS. Seuls les processus de contrôle interne, qui devront être remis en place sur une base professionnelle par la nouvelle direction permettront, après des années d’absence, de la retrouver.

Parce que le SCAS connaît un déficit de crédibilité, tant à l’interne qu’à l’externe, un processus de certification qualité de type ISO 9001 peut changer la donne et faire passer le SCAS d’un statut de mouton noir à celui, envié, d’un service social pilote, novateur et leader dans son domaine.

Nous proposons ci-après à la réflexion quelques éléments caractéristiques de la Certification ISO 9001.

La certification ISO 9001 repose sur les 8 points ci-dessous :

• Leadership : définition d’orientations et objectifs communs

• Orientation client : compréhension et satisfaction des besoins clients

• Implication du personnel : motivation

• Approche processus : gestion des ressources et activités comme un processus

• Approche système : gestion des processus comme un système pour plus d’efficacité dans l’atteinte des objectifs

• Amélioration continue : objectif permanent

• Approche factuelle pour la prise de décision : analyse des données et informations

• Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : création de valeur

• Un organisme ou une entreprise dont le système de gestion de la qualité est certifié selon la norme ISO 9001 : optimise sa compétitivité tout en améliorant la satisfaction de ses clients et en donnant confiance à tous ses partenaires économiques, sociaux et politiques actuels autant que potentiels

• Un organisme certifié ISO 9001 donne des gages de crédibilité, de professionnalisme et de fiabilité pérenne à l’ensemble des acteurs qui le sollicitent, qu’il s’agisse de la clientèle, des fournisseurs, des partenaires publics ou privés, financeurs ou politiques.

Nous avons entendu courant août une Responsable de groupe AS déclarer en colloque cadre que les --------------------------------------. Et d’ajouter : « ------------------------------------- ».

On pourrait sans doute invoquer la paupérisation d’une partie de la population pour expliquer cette tendance, mais pas seulement : le SCAS peut également prendre la responsabilité d’une situation somme toute relativement logique : après deux décennies de fonctionnement de l’aide sociale en mode « Providence », les bénéficiaires se sont habitués à des largesses qu’ils ont aujourd’hui de la peine à obtenir.

Qui plus est, du fait du volume considérable de l’actuel contentieux, la reprise en main des dossiers et leur mise en conformité financière ne peut que renforcer un sentiment de défiance de la population vis-à-vis d’une institution publique supposée lui venir en aide plutôt que de contribuer à aggraver sa situation.

« Ville cherche héros » ?

Le SCAS se veut le héraut d’un renouveau, porteur de bonnes nouvelles, celles d’un fonctionnement restauré, d’une intégrité retrouvée et d’une aide sociale équitable et maîtrisée… voilà qui pourrait avantageusement faire l’objet d’une campagne de communication visant à restaurer l’image de marque du SCAS et de sa mission.

Cela ne saurait être une mesure à court ni moyen terme, mais elle pourrait déjà être pensée par les acteurs en lice de façon à porter ses fruits le jour voulu. Et la seule mobilisation autour d’un projet de ce type opère un effet de levier propice à sa réalisation.

Modalités à définir avec un cabinet de communication.

C. Recommandations Stratégiques

Parmi les thématiques qui pourraient être à l’ordre du jour du Groupe de travail pluridisciplinaire que nous appelons de nos vœux, pourrait se trouver une réflexion autour des modèles de fonctionnement des secteurs au SCAS.

Dans ce modèle classique, le secteur AS est construit comme le pivot du Service social autour duquel tout s’organise. L’un des inconvénients majeurs de ce mode de fonctionnement en silo est la mise en tension voire la confrontation des professionnels des secteurs dits « supports » avec ceux du secteur dit « pivot ». Cette situation est par ailleurs connue et identifiée dans la quasi-totalité des SSR.

Au SCAS, cette tension est exacerbée par un grave dysfonctionnement professionnel du secteur AS, que les secteurs secrétariat comptabilité n’ont de cesse de rappeler à l’ordre (à seules fins de garantir l’intégrité des prestations).

Les AS résistent, se disent harcelés, fliqués et pris de haut par des collègues redresseurs de tort auxquels ils n’accordent pas la légitimité de leur signaler leurs éventuels manquements. Leur reprochant autant la forme (----------------, ----------etc.) que le fonds (------------------------------------------------------------------- !) .^[9]

Pour que le vœu de l’ODAS se réalise, il faut une mesure radicale qui consiste à repenser les modes de fonctionnement au sein du SCAS en renonçant au fonctionnement en silo.

En opérant un salutaire « recentrage » sur la mission, on obtiendra naturellement un « décentrage » des professionnels de leur égo personnel ou sectoriel au profit de la mission commune.

Comment ? En réunissant tous les professionnels autour de la mission, il devient possible, dans un premier temps, de la redéfinir ensemble ; puis, dans un second temps, de travailler conjointement à identifier les moyens, outils et modèles les plus adéquats et performants pour remplir ladite mission.

Ce travail de modélisation adresse autant les niveaux spirituels (sens) que stratégique, organisationnel et opérationnel. Il ne peut s’entreprendre que dans une démarche volontaire et collégiale qui réponde à une forte volonté politique des acteurs décisionnels.

Ce travail devra impérativement s’intégrer aux processus de réflexion déjà en cours au sein de l’ODAS. 

Repenser le SCAS passe par une refonte du fonctionnement sectoriel. Cette réflexion est d’actualité dans nombre de SSR. Il s’agit de sortir d’une vision fragmentaire de l’organisation pour développer un modèle puissant et intégratif.

Le schéma actuel est caractérisé par un secteur AS dominant et des secteurs supports en délégation du premier. Les AS considèrent volontiers être au centre du dispositif de l’aide sociale. Ce schéma génère facilement des tensions liées à des complexes de supériorité et d’infériorité.

C’est une conception archaïque, traditionnellement créatrice de conflits et contre-productive, que l’on peut schématiquement représenter comme suit :

                1.4.1      Ce que les collaborateurs disent de l’actuelle relation inter sectorielle ^[10]

• « ----------------------------------------------------------------------- » ADMIN

• «------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ » ADMIN

• «----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- »  ADMIN

• «-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- »  ADMIN

• «------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- »  ADMIN

• «--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- » 

• «----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- » 

Il est difficile pour les AS d’imaginer fonctionner autrement compte-tenu de l’idée qu’ils se font (la perception) de la valeur de leur métier d’AS. Celui-ci-ci a été hyper valorisé pendant une vingtaine d’années et cette pseudo supériorité est par ailleurs quasi culturelle.

Leur demander de changer de conception sera insuffisant. La leur reprocher s’est déjà révélé parfaitement contreproductif. Si certains en ont conscience, ce n’est pas le cas de la plupart d’entre eux.

Ce changement de modèle va demander de repenser les référentiels métiers. Ce sera l’une des tâches de refonte, incombant au Chef d’Office social, de ce que nous avons appelé plus haut le logiciel AS. L’objectif étant de glisser d’un modèle délégatif à un modèle réellement collaboratif ^[11]. Ce sera également la tâche du chef de Service que de soutenir une vision intégrative de l’ensemble du personnel du SCAS.

1.4.2      Une approche non fragmentaire : le modèle collaboratif 

Nous ne prétendons pas suggérer un modèle qui serait LE bon, et le seul.

Nous suggérons de repenser les modes de fonctionnement en développant un système intégratif qui permet à chaque secteur d’exister à part entière en synergie. Ce schéma répond à une vision non fragmentaire et collaborative de la mission de l’aide sociale dans laquelle tous les acteurs doivent être considérés – et se considérer mutuellement – comme des partenaires à part entière.

Dans ce modèle, il n’y a plus de secteur éminent dont la mission serait supérieure à celle des autres. Il n’y a plus de postures dominantes et de postures dominées. Il y a – il n’y a que des professionnels qui œuvrent ensemble, conjointement et en synergie à une Mission qui les dépasse.

Pour optimiser et pérenniser ce modèle, il faudra aussi complètement repenser référentiels métiers et supports collaborateurs. Pas seulement sur un plan technique mais aussi et sans doute en premier lieu sur le plan spirituel, celui du sens et des valeurs de l’engagement au service des bénéficiaires et de la cité.

Nous suggérons en outre que la très classique appellation « Travailleurs sociaux » soit enfin revalorisée d’une façon plus globale que restrictive, en permettant à tous les collaborateurs du Service de se considérer comme tels, quelle que soit leur fonction : administrative, AS, AVS-AI, cadre ou accueil… Car la véritable force du collaboratif réside dans le collectif :

« Les meilleures choses qui arrivent dans le monde de l’entreprise ne sont pas le résultat du travail d’un seul homme. C’est le travail de toute une équipe. » Zinedine Zidane

  • La restitution est une étape cruciale dont contenu et temporalité dépendent du CC. • Il y a une relative urgence à communiquer au Chef de Service, aux cadres et à l’ensemble du personnel les éléments de diagnostic autant que les mesures que le CC estimera devoir transmettre • Il appartient également au CC de déterminer l’agenda et les modalités de restitution à l’ensemble des acteurs de l’audit (qui dit quoi à qui, quand et comment ?). • Et aussi de savoir si d’autres phases ultérieures de restitution devront être prévues selon le Plan d’action retenu et validé par le CC.

Nous restons à disposition du CC et du SRH pour préparer les modalités de cette séance de restitution.  Nous nous proposons de formuler quelques recommandations préalables relatives à l’intentionnalité.

Le SCAS souffre d’une panne de sens : il a besoin de faire le plein de… reconnaissance ! Au vu du sentiment de rupture (épuisement émotionnel) exprimé par les AS, il nous semble judicieux de profiter de cette séance pour donner du feed-back et de transmettre un message nouveau.

Nous sommes enclins à considérer que la séance en question pourrait être saisie par l’actuelle direction du SCAS, avec le soutien du CC, comme une occasion unique et privilégiée de « nettoyer » le passé et de poser les bases du changement à venir. Cela n’implique pas de dévoiler toutes les mesures prises ou à prendre, mais d’intervenir sur le champ plus affectif du bien-être au travail, très malmené ces derniers mois et ces dernières années, en prenant ‘en haut lieu’ la responsabilité des causes dont les symptômes sont vécus ‘par la base’.

Les études sur le management montrent à l’envie qu’il existe de puissants leviers pour transformer une énergie émotionnelle basse en énergie puissante et que ce processus est ‘thérapeutique’ en soi. Au nombre de cinq, ces leviers sont de puissants alliés de la restauration de la motivation ^[12]:

1. Le « sens », compris dans une triple acception de signification, de direction et, sur un plan phénoménologique, l’effet de cohérence entre le sujet et le travail qu’il accomplit. Le personnel est en quête de renouvellement du sens. D’abord parce qu’il exprime son désarroi de ne plus savoir ce pour quoi il fait ce qu’il fait ; ensuite, parce que la finalité est progressivement perdue de vue. Les AS expriment un immense besoin de cohérence entre le faire et le pour quoi faire ce qu’on me demande de faire (ration travail social – travail admin.). A l’aube du changement, la gouvernance renouvelée doit urgemment prendre le projet de la restauration du sens.

2. La fixation d’objectifs atteignables : indexée à la perte de sens, la non fixation d’objectifs ou la fixation d’objectifs inatteignables contribue à nourrir l’entropie d’une organisation. Participer à la fixation d’objectifs est source de désir et de motivation. Aristote considérait qu’« il n’y a qu’un seul principe moteur, la faculté désirante ». Un chef d’entreprise peut être d’autant plus exigeant vis-à-vis des collaborateurs qu’il maintiendra le désir au plus haut. Demander à l’équipage de parer à la manœuvre sur un bateau échoué est un objectif inepte qui tue le désir. Lui proposer des objectifs de formation afin de faire voguer le navire renfloué devient motivant, c’est-à-dire que l’objectif actionne les leviers motivationnels ‘positifs’ de tout un chacun.

3. Un juste niveau de liberté d’action : acter que l’autonomie est l’expression souhaitée de la compétence active du professionnel confère à ce dernier un champ d’action juste et adapté. A contrario, le laisser faire ce qu’il veut comme il le veut, sans contrôler ni le processus ni les résultats, loin de lui conférer une autonomie en responsabilité, génère un délétère état d’esprit d’indépendance qui prive le collaborateur du sens profond de réalisation personnelle. Par ailleurs, les études ont montré que le passager d’une voiture est toujours plus stressé que celui qui la conduit : celui-ci dispose de la possibilité d’action. Au SCAS, une partie de la souffrance exprimée peut se comprendre à la suite des mots du philosophe Paul Ricoeur, « L’amputation du pouvoir d’agir, c’est de la souffrance » ^[13]. Il y a une aspiration profonde de tout le personnel à recouvrer un juste niveau de liberté d’action, basé sur la formation, la compétence et l’expérience, sur le contrôle des performances et la confiance restaurés. Cette autonomie responsable est source de bien-être au travail, réductrice des risques psycho-sociaux et autres symptômes traditionnels tels que sont les retards, l’absentéisme et la bobologie.

4. Oser la gratitude : faire le plein de reconnaissance et trouver les occasions de le faire, pour les petites comme pour les grandes choses. La gratitude est une bienveillance active, qui libère le pouvoir d’agir. A l’inverse, le reproche et la critique tirent vers le bas et dépolarisent jusqu’aux meilleurs éléments… Merci pour l’engagement, merci pour le travail accompli, merci pour l’attitude, merci pour les remarques, merci pour l’authenticité. La gratitude crée un contexte à l’intérieur duquel cadrage et recadrage pourront exister autrement que dans l’esprit de critique et d’invalidation, mais bien au contraire dans une dynamique de croissance et de progrès.

5. Des encouragements au sentiment d’efficacité personnelle : l’encouragement n’est pas un compliment. Il agit comme un levier de renforcement de la confiance en soi. C’est un mécanisme étudié chez les enfants comme chez les adultes : encourager l’autre lui permet de modifier favorable sa propre perception de ses capacités et d’y trouver les ressources de relever des défis qu’autrement il n’aurait même pas envisagé.

A côté de ces leviers de renforcement des potentialités, on identifie également cinq leviers pour sortir de l’entropie (ou réduire les émotions dites négatives) :

• Du mépris à la considération
  Dire des AS qu’ils ne font pas preuve de bonne volonté est méprisant et injuste. Les reconnaître d’abord pour leur engagement pourrait libérer créativité, motivation et enthousiasme. Avant que ne soient étudiées les raisons de la colère et des dysfonctionnement objectivés

• De l’incohérence à la cohérence
  Reprocher au personnel une situation dont ils sont les premières victimes est incohérent et stupide : prendre la responsabilité ‘de ce qui est’ et proposer des mesures d’accompagnement, en termes de formation et d’accompagnement est plus efficace pour mobiliser les troupes

• Du manque d’empathie au « care »
  Ignorer les demandes d’aide, éviter le dialogue et botter en touche est juste antipathique : passer à l’improviste dans les bureaux, saluer chacun de ses collaborateurs, donner de petits signes d’attention sans enjeu ou à dessein dans certaines occasions contribue à créer une culture du lien agréable au quotidien et précieuse dans la tempête quand il faut faire face

• Du pardon à la reconnaissance de ses maladresses
  S’excuser de ses erreurs n’est pas la même chose qu’en prendre la responsabilité : il ne s’agit pas de dire que même un chef peut se tromper mais de cultiver la vulnérabilité et l’authenticité comme des valeurs fondatrices (core values) d’une culture d’intégrité : ce type de posture est modélisante pour les troupes. Se réfugier dans l’impunité est malheureusement contagieux

• De l’injustice perçue au sentiment de justice
  Reprocher aux gens que leur attitude est inadéquate ne fait que renforcer incompréhension et sentiment d’injustice. La souffrance personnelle et collective du secteur AS doit être accueillie et entendue par la hiérarchie pour que la justice soit restaurée. Et que soit enfin tournée la page du passé.

Le personnel, et celui du secteur AS en premier lieu, a un grand besoin d’empathie avant que quoi que ce soit ne lui soit proposé et qu’il ne puisse se mobiliser sur quoi que ce soit en retour.

Raison pour laquelle nous formulons le vœu que l’actuelle direction du SCAS prenne la parole…

Cette empathie nouvelle doit constituer un renversement de paradigme : il faut - avant de les recadrer (ce qui va s’avérer indispensable) - leur dire que faute de cadre, le recadrage a été perçu à juste titre comme du flicage à la personne. Il faut leur dire que faute de normalité dans les processus, le contrôle des performances s’est transformé en contrôle à la personne. Il faut leur dire que la souffrance induite par les dysfonctionnements managériaux n’aurait JAMAIS dû leur être imputée. Il faut leur dire que le temps des reproches, des critiques et de l’indifférence est fini. Il faut leur dire qu’un temps nouveau s’ouvre et qu’ils vont être invités à en être les promoteurs. Il faut leur dire que le fonctionnement du SCAS va se construire sur des postures d’acteurs à tous les échelons et que l’impunité, les reproches, et les triangulations n’auront désormais plus leur raison d’être. Il faut leur dire que le temps est venu d’un management bienveillant autant qu’exigeant, participatif autant que normatif, attaché au respect des valeurs autant qu’à celui des règles, respectueux des bénéficiaires à l’externe autant que des collaborateurs à l’interne et centré sur la Mission d’aide sociale au détriment des égos susceptibles.

Enfin, il faut leur dire qu’au-delà des changements d’organigramme, c’est un véritable changement culturel qui va être amené et qu’on attendra de chacun, quels que soient son poste, son parcours, sa formation ou son ancienneté le même respect du cadre (évaluation des performances). Que pour obtenir ce respect, une ambitieuse politique de formation va être repensée, proposée et tenue. Et qu’au final, chacun sera tenu comptable de son engagement. L’intégrité à un coût, mais elle n’a pas de prix.