Rapport SCAS - suite

Nous serons ici et une fois encore, relativement lapidaire dans notre démonstration. Mais il importe selon nous de clarifier un grand malentendu que nous croyons avoir identifier entre ■■■ et les AS.

Toute entreprise, privée ou publique, rêve de voir à sa tête un « vrai chef » : à la fois leader et manager. Un vrai chef est porteur de sens, il transmet vision et valeurs et engagé aux côtés de ses troupes, il agit dans une posture complexe qu’il n’a de cesse de remettre en question.

Osons une courte analyse des styles de leadership que le SCAS a connus.

Les interviews rapportent que le style de ■■■ était plutôt collaboratif, dans la confiance et l’absence de contrôle : ■■■ protégeait et rassurait contre le méchant ODAS. 

Le style de ■■■ s’apparente davantage à un modèle directif, avec une prédominance pour un contrôle sans formation ni confiance. Et dénué de sentiment ou d’intérêt réel pour les gens, disent plusieurs interviewés.

Ce qui donnerait ceci :

Ces ébauches de profils de leadership n’expliquent pas tout mais donnent un certain relief à la perception qu’ont eu leurs collaborateurs de leurs chefs. Elles posent d’ores et déjà la question du leader dont le SCAS aurait besoin pour réussir sa transition.

■■■ nous a dit (et ses témoignages précédents l’attestent), qu’en arrivant au SCAS il avait pris la mesure de l’état de laisser-aller de la maison, surtout de son secteur AS. Et d’analyser la liberté prise pas ses prédécesseurs avec le prescrit comme source dudit laisser-aller.

Donnons-lui le crédit que ce diagnostic, déjà évoqué, était valide.

L’erreur de ■■■ n’est pas dans le diagnostic qu’il pose mais les conclusions selon nous erronées qu’il en tire et la thérapie dure qu’il entreprend.

Nous avons déjà évoqué le biais de complaisance : « --------------------------------------------------------------- ».

■■■ tombe volontiers dans le biais de la complaisance lorsqu’il déclare par écrit plus haut, et nous l’avons entendu le dire à plusieurs reprises : « --------------------------------------------------».

Certes. Mais la question n’est pas de savoir qui a commencé. La question du leader est « Que puis-je en faire ? » Or le biais de complaisance a la fâcheuse tendance à faire s’évanouir le sens des responsabilités de celui qui s’y réfugie.

■■■ n’y échappe pas. Devant le constat sans appel qu’il pose à son arrivée, il opte pour une posture de contrôle sans confiance (sauf en lui), caractérisée par un mode de management « directif ». Alors que les AS s’étaient préparés, en amont de sa venue, à un mode « participatif », ils se retrouvent à devoir obéir, obtempérer, s’exécuter sans discuter et se justifier de leurs erreurs, de leurs lacunes et de tout ce qui ne va pas (et il faut admettre qu’il y en a beaucoup).

Mais c’est une erreur managériale classique et qui ne pardonne pas. ■■■ a oublié que les modes d’évaluation façonnent et induisent les comportements. Les reproches créent des victimes.

Or les erreurs des AS, leurs lacunes, leurs manquements et tout ce qu’on pourrait légitimement reprendre avec eux, ne peuvent pas être gérés par des reproches, aussi fondées soient-elles.

■■■ a manqué le coche, alors qu’il avait pourtant un certain crédit à son arrivée. Son état de grâce n’aura pas duré 3 mois. Il n’a pas vu, su ou compris que faire des reproches aux gens ne leur donne jamais la capacité de changer. Le reproche n’a en général qu’un effet immédiat : mettre son destinataire sur la défensive. Le reproche est toujours un déni de responsabilité.

Taper sur un cheval blanc en lui reprochant qu’il n’est pas noir ne le fera jamais blanchir… Reprocher à un bateau qu’il est sur le rocher ne le remet pas à flot. Reprocher à son capitaine d’avoir été irresponsable fait pas quelqu’un de responsable.

Or c’est précisément ce que ■■■ tente désespérément de faire depuis son arrivée : il tape sur les AS, et sur leurs RG, reprochant aux premières « --------------- », et aux autres « ---------------------------- ». Comment peut-il s’étonner que rien ne change ?

Parions que les erreurs des AS, les tensions avec les secteurs supports sont, ne sont que des symptômes de la culture idéologique des MAH et de la perte de sens qui lui est consécutive.

L’erreur de ■■■ est de reprocher aux AS d’être la cause des symptômes. Et comme le reproche renforce les symptômes, il n’est pas besoin d’avoir un DAS en management ni de s’en vanter pour comprendre que le cercle vicieux a de beaux jours devant lui. 

Que les AS fassent à ce point preuve d’un grand manque de professionnalisme, soit. Mais il faut voir que les AS sont les premières victimes d’une situation qu’on leur a imposée.

Reprocher à l’équipage de n’avoir pas vu le rocher, c’est ce que le capitaine du Costa n’a pas manqué de faire pour tenter de se disculper. Mais l’équipage n’a fait qu’obéir à ses ordres ineptes. L’équipage n’a pas fait preuve de « mauvaise volonté » : il a fait du mieux qu’il pouvait dans un système rendu dysfonctionnel par son coupable capitaine.

De même, l’équipage des AS du SCAS a été à la manœuvre depuis des années, avec beaucoup de bonne volonté, d’excellentes compétences acquises en formation HES ou en pratique, et un rapport au travail social de l’ordre de la vocation.

Mais ils ont fait du mieux qu’ils pouvaient dans un système pervers, créé, voulu, entretenu « à l’insu de leur plein gré » par des chefs qui, avec les meilleures intentions du monde, ont jeté le bateau et son équipage sur les récifs de principes de réalité qu’ils se croyaient capables d’éviter !

Lorsque le bateau est sur le rocher, il n’est plus temps de donner tort à qui que ce soit. Il n’est plus temps de donner aucune formation sur quoi que ce soit.

Il est par contre grand temps de prendre ses responsabilités, de faire amende honorable, de remercier l’équipage pour sa vaillance, de s’excuser pour sa propre défaillance, de s’occuper des blessés, de réparer les dégâts et éventuellement de partir.

Ainsi, loin de blâmer les AS à longueur de colloques, de mails et autres communications, il faudrait absolument commencer par faire preuve d’empathie à leur endroit, s’intéresser à euxelles et par les remercier, les reconnaître pour leur engagement. Lequel n’est hélas plus indéfectible… mais qui, nous en sommes convaincus au terme de cet audit, ne demande qu’à l’être.

Problème : l’empathie ne se décrète pas et ne s’apprend pas, même en formation continue…

• Le regard subjectif concerne la manière d’être de nombreux AS (historiques en particulier), qui font montre d’arrogance, d’agacement, de cynisme… voire de manque de respect à l’endroit de la hiérarchie, locale ou communale. Ce n’est pas une attitude acceptable et elle ne saurait être tolérée comme telle. Mais plutôt que d’y « ré-agir », dans l’émotionnel la plupart du temps, il conviendrait d’y voir d’abord un symptôme de la désespérance de professionnels qui n’ont de cesse de demander d’être pour une fois pris en compte et pas en grippe.

Et d’y « pro-agir » en en prenant la responsabilité et en se demandant ce que cela raconte… Et la réponse est toute trouvée si l’on veut bien renoncer au biais de complaisance !

Certes oui, il y a bien quelques personnalités difficiles, entières et rebelles qui posent question à défaut de poser problème, comme disait ■■■ en son temps. Il conviendrait – il conviendra – de reprendre et recadrer certaines d’entre elles et de enfin, commencer à remplir les dossiers RH des collaborateurs, étrangement vides, ceci dit au passage.

Mais surtout, il importe de lancer le chantier de la reconstruction, dont nombre d’AS suggèrent qu’il commence par faire table rase du passé afin de repartir à zéro.

• Le regard objectif, c’est de prendre la responsabilité de la situation. Or les interviews et les conclusions du rapport ■■■ vont dans le même sens : les lacunes sont le symptôme irréfutable qu’il y a un déficit absolu de formation dans la maison SCAS.

Le boss qui reproche aux AS leurs défaillances ne les rend pas plus professionnelles. Mais si le chef prend la responsabilité de palier à ces lacunes plutôt que de les dénoncer, alors il devient un chef vraiment professionnel. Et enfin plus crédible, plus reconnu, apprécié et légitimé en tant que manager-leader.

Acte 2 ^[41] - pression sur l'auditeur

Ce que nous allons révéler à présent n’était pas dans le rapport d’audit initial. Nous l’y avons inséré ce WE car il confirme des conclusions d’audit avec des arguments plus probants que nos seules perceptions. Nous nous exprimerons à la première personne du singulier par souci de clarté (pour éviter des ‘nous’ hasardeux dans le contexte qui va suivre).

La séquence rapportée s’est jouée dans la semaine précédant la restitution du rapport d’audit : elle a révélé quelques-uns des dysfonctionnements les plus dénoncés par les AS au cours de ce travail : l’absence de transparence, le défaut de cohérence, la non intégrité et l’impunité.

Les faits :

Le mardi 17 septembre, j’ai reçu un appel de ■■■ me faisant part que suite aux demandes que ■■■ m’aurait faites, je devais lui fixer un rdv téléphonique pour un entretien de 60 ‘ à 90’, et ce au plus vite, avant l’envoi au CC du diagnostic prévu le 23 septembre.

Pris de court par cette démarche à laquelle je ne m’attendais pas, et surtout pas de la part d’un haut fonctionnaire, chantre du respect des procédures et de la loi, j’ai spontanément répondu qu’en termes d’agenda j’avais effectivement possibilité de bloquer du temps le lendemain am.

Et j’ajoutais qu’indépendamment de cet aspect, je m’étonnais que la demande ne soit pas formulée par le mandant. ■■■ m’a alors expliqué que ■■■ avait fait le nécessaire auprès de moi, réitérant de façon plus confuse l’argument des téléphones ou des mails. Ce que j’ai fermement récusé, n’ayant en l’occurrence reçu ni mail ni coup de fil ni de ■■■ ni de quiconque du CC.

Il a alors changé de ton, m’expliquant un peu doctement que sa demande était légitime de sa part en sa qualité de -------------, vu qu’il était concerné au premier chef par l’audit en cours et que de surcroît, me dit-il, « --------------------------------------------------------------------------------------------- ». 

Je me suis alors contenté de lui répondre que j’étais au courant pour l’audit de ■■■, que j’entendais bien son inquiétude mais qu’en l’état, non, je n’avais pas été approché par la conseillère communale et que par sans mandat officiel, je ne ferais rien.

Contrarié, il m’a alors dit qu’il allait réactiver sa demander auprès de ■■■. Et il a raccroché.

J’ai appelé immédiatement ■■■ pour l’informer de la chose. Elle m’a confirmé être extrêmement surprise par la démarche de ■■■, dont elle n’était pas informée et qu’au demeurant, elle avait déjà eu une conversation à ce sujet avec ■■■ au terme de laquelle les choses avaient été clarifiées entre elles : ■■■ – au même titre que n’importe quelle personne du Service ou d’ailleurs – ne pouvait aucunement avoir accès à tout ou partie du rapport. La chose semblait entendue et l’étonnement (pour le moins) était perceptible dans sa voix.

J’ajouterais ici que depuis le début du mandat, j’ai un accord de transparence absolue avec ■■■ : il n’y a aucune ombre au tableau et cette alliance nous permet d’envisager avec sérénité tout ce qui peut se présenter, que les choses soient simples ou complexes, que nous soyons en accord ou pas. Ce partenariat moral s’est donc révélé précieux pour que je puisse poser les choses. 

Et d’ajouter qu’elle allait me mettre en copie d’un mail à ■■■ pour tenter de comprendre ce revirement et d’en comprendre la signification. Ce qu’elle a fait, copie ci-après.

De : ■■■

Envoyé : mardi, 17 septembre 2019 14:11

À : ■■■

Cc : Gabriel Delaunoy; ■■■

Objet : Audit SCAS

 

Bonjour ■■■,

Pour ton information, je viens d'avoir un contact téléphonique avec Monsieur Delaunoy qui se trouve dans une situation compliquée. En effet, ■■■ l'a contacté ce matin par téléphone pour solliciter une restitution orale de l'audit du SCAS au travers d'un rendez-vous téléphonique de 1h à 1h30 demain après-midi.

Hors, lors de nos échanges, nous avions convenu pour la restitution les étapes suivantes :

1. Transmission du rapport et du diagnostic sous pli confidentiel aux 5 conseillers communaux au plus tard le lundi 23 septembre 2019 / Le rapport restera confidentiel sur son contenu mais pas dans ses conclusions

2. Séance de travail avec l'ensemble du CC dès que possible (je vais voir avec Daniel les disponibilités du CC compatible avec l'agenda de M. Delaunoy) – cette séance a pour objectif de valider ou corriger le diagnostic posé

3. Transmission au CC d'un plan d'action sur la base du diagnostic posé

4. Séance de travail sur le plan d'action et validation ou correction du plan d'action

5. Définition des moyens humains, financiers et du calendrier

6. Transmission orale en séance plénière à l'ensemble des collaborateurs du SCAS des conclusions du rapport et du plan d'action

Cette demande ne semble donc pas en adéquation avec ce qui a été prévu. Peux-tu me confirmer par retour de courriel son souhait dans ce cadre pour éviter toute triangulation ou toute maladresse si je ne devais pas avoir tous les éléments en ma possession ? 

Un tout grand merci par avance et excellente suite de journée.

■■■

---------------------------------------------------

Une fois raccroché, nous avons effectivement entendu et ce, pour la première fois, un message de ■■■ sur combox (13h55) nous demandant de la rappeler… « ----------------------------------------------- ».

Mais un message laconique de ■■■, non signé, s’est alors affiché à l’écran (15h49).

Il était en copie aux mêmes destinataires que le message initial de ■■■.

En copie ci-dessous :

Le 17 Sep 2019 à 15:49, ■■■ a écrit :

 « Bonjour,

■■■ est très échaudé par l'audit qui a eu lieu à ■■■, en effet on lui a fait restitution de vagues critiques formulées à son égard et cela a conduit à la décision de ne pas le nommer en tant que chef de service sans qu'il ait pu à aucun moment être entendu et surtout savoir ce qui lui était reproché. D'où sa demande de pouvoir s'entretenir avec M. Delounoy afin de pouvoir prendre connaissance des constats faits à son égard et de pouvoir donner des compléments d'information au besoin.  

Je lui ai dit qu'il était exclu qu'il ait des informations sur les conclusions et le plan d'action proposé par M. Delaunoy et évidement a fortiori encore moins sur les témoignages des collaboratrices et collaborateurs du service, ni qu'il puisse d'une quelconque manière influencer sur les conclusions de l'audit.

Mais il souhaite ne pas revivre la situation compliquée qu'il a vécu à savoir être "attaqué" dans le cadre de l'audit sans pouvoir s'exprimer sur lesdites attaques puisque ces dernières ne lui ont jamais été communiquées formellement et que sur la base de ces attaques des décisions soient prises. C'est pour lui d'une grande importance de pouvoir se positionner avant restitution d'où sa demande.

Cette demande semble problématique et je le comprends, mais il me semble judicieux que si ce sont  les compétences de ■■■ qui devaient être l'un des constats de l'audit, il lui soit au minimum communiqué ces constats entre la phase entre la phase 1 et la phase 2, afin qu'il puisse être entendu.

Salutations »

Visiblement, la stratégie du CC devait avoir évolué depuis le message d■■■ : l’entretien préalable demandé par ■■■ et pour lequel ■■■ m’avais contacté ne semblait plus à l’ordre du jour, du moins sous la forme initiale.

Rien non plus concernant ce message me demandant pourtant de la rappeler afin de préparer un entretien de feed-back avec ■■■. Ce que je n’avais d’ailleurs pas fait, me préparant à répondre par écrit.

Il semblait à présent qu’il faille envisager un entretien entre les deux étapes de la remise du diagnostic et celle du Plan d’action…, même si ce revirement n’était clairement pas exprimé. 

Considérant que la séquence avait atteint certaines limites, nous nous sommes alors fendus d’un long mail à ■■■ avec copie aux destinataires idoines (à 17h41).

Et dont voici le texte intégral (la taille est réduite par souci d’encombrement) :

Bonjour ■■■

Bonjour ■■■,

 j’espère que vous allez bien. J’ai raté votre appel de 14h étant moi-même au téléphone avec ■■■ à ce moment-là. J’en ai pris connaissance à 15h30 et depuis, j’écris ce message...

Compte-tenu du contenu de mes échanges de ce jour avec ■■■, compte-tenu du contenu du mail qu’elle vous a adressé et dont j’ai été en copie, compte-tenu également de la transparence de nos procédures de travail, j’avoue ne plus très bien savoir ce qui se joue et je me sens pris dans un conflit de loyauté, entre vous tous. Raison de cette mise au point. Je me dois de vous dire que j'ai été très mal à l’aise avec la demande que m'a adressée ce matin ■■■ par tel. d’avoir avec moi un entretien de débriefing de l’audit demain après-midi, de 60’ à 90’, demande réactivée par vousmême sur mon répondeur de jour, alors que je faisais précisément part à ■■■ de mon étonnement sur les modalités activées. Il y a une semaine, c’est une AS qui m’a instamment demandé (par tel., sur la plage de mon lieu de vacances) d’intervenir auprès de ■■■, à la demande formelle du syndicat, ce dernier arguant qu’en cours d’audit, c’est à l’auditeur d’intervenir auprès du chef d’entreprise pour empêcher ce dernier de mener des entretiens de services… J’ai dû lui expliquer que le rôle de l’auditeur est … d’auditer, mais pas de trianguler et de jouer un rôle qui n’est pas le sien. La semaine dernière, j’ai appris par ■■■ qu’il y a avait eu un échange disons engagé (parce que ça s’est entendu) entre vous et ■■■ lequel semblait exiger d’avoir précisément accès au rapport d’audit avant tout le monde, et qu’il semblait qu’il n’obtenait pas de vous satisfaction... A présent, c’est le même ■■■ qui m’interpelle directement pour obtenir ce qu’il ne lui appartient de me demander ! Je n’avais été d’aucune façon prévenu ou contacté par le commanditaire - jusqu’à ce que votre message de 14h me demandant de vous rappeler n’intervienne, sans doute parce que j’ai dû expliquer à ■■■ que je ne pouvais pas ne pas respecter les procédures et un mandat officiel. Je ne suis pas du tout à l’aise avec cette façon de procéder - dont je suis au regret de dire qu'elle résonne furieusement avec nombre d’observations cinglantes faites durant l’audit, relatives à la triangulation et au manque de transparence dans les processus communicationnels au SCAS. Les raisons qui poussent ■■■ à faire sa demande le regardent, je ne suis là ni pour le protéger ni pour l’accabler. En soi, sa demande ne me gêne pas du tout. ■■■ sait comment je travaille, il m’a vu en colloque et en supervision, et en entretiens formels et informels. Il sait que je ne travaille pas dans l’émotionnel ni dans le virtuel. Mais dans le factuel. Mon travail d'audit est aussi documenté que j’ai pu le faire, et si tant est que des zones grises devaient être révélées, elles seront clarifiées ou supprimées. J’ai pris soin de lui soumettre le résumé de nos échanges pour qu’il les relise, les corrige, les modifie, les amende et les complète à sa guise. Ce qu’il a fait. Ca n’a pas dû être le cas à NE. Et c’est peu fréquent dans un rapport d’audit. Je l’ai fait parce que je le sais à cran, je l’ai vu très ému, très en colère et aussi très déstabilisé par la situation générale de son service.  J’ai joué la carte de l’empathie. Avec lui, comme avec tout le personnel, car il n’est pas le seul à aller mal. Raison pour laquelle, je peux vous dire, et vous pourrez lui dire, que l’audit n’est à charge de personne : il cherche à comprendre, il écoute, il pose des questions, il établit des constats et il fait des propositions. J’ai pris pour ma part l’engagement de mener cet audit à terme avec sérieux, indépendance et neutralité. Ne me demandez pas de rompre cette ligne-là. Je trahirais la plus élémentaire des déontologies en dévoilant ne serait-ce qu’un bout du contenu d’un rapport avant que celui-ci soit remis au client. Et si vous à titre individuel - ou le CC - tenez à ce que des informations relatives aux compétences (pour reprendre le terme employé) de ■■■ lui soient fournies pour le rassurer, cela vous appartient. Mais je me permets d’attirer votre attention sur le fait que ça ne peut en aucun cas être à l’auditeur de le faire, mais bien au récipiendaire du rapport d’audit, soit vous-même ou toute personne du CC ayant autorité pour ce faire. Vous écrivez que la demande de ■■■ « semble problématique ». En fait, il formule un besoin adéquat (être rassuré) d’une façon inadéquate (triangule, passe outre et non respect des procédures). Ce qui me semble réellement problématique est la gestion que nous faisons de sa demande : au lieu d’accueillir le besoin en respectant les procédures, nous ne respectons ni l’un ni l’autre. Que de temps, d’énergie dépensés en vain ! Je ne sais pas pour vous, mais pour ma part, aujourd’hui j’aurai consacré trois heures à régler un faux problème qui n’existe que parce que nous lui donnons corps avec force énergie ! 15’ avec ■■■, 15’ avec ■■■ et 2h à écrire ce message. Sa demande est inadéquate dans la forme, mais légitime dans le fonds, nous tous pouvons le comprendre dans le contexte actuel. Lui n’a jamais caché cette inquiétude depuis que le CC a validé le principe de l’audit et il est somme toute logique qu’au terme du processus, il se sente sur le quivive. Mais nos atermoiements coupables, nos discussions emportées, tous nos mails, nos discussions et nos prises de tête ne manqueront pas d’en rajouter une couche et de le conforter dans l’idée qu’il a raison d’avoir peur. Finalement notre réponse est bientôt plus inadéquate que sa demande. Et son inquiétude - et la nôtre - n’en sera que renforcée. Voyez, nous sommes au cœur du résultat de l’audit : nous, SCAS, dépensons une énergie folle à résoudre les problèmes que nous nous créons. La preuve est là. S’il faut un rapport d’audit pour prendre conscience de ça, alors tant mieux. Mais la séquence actuelle illustre les enjeux de l’audit. Alors revenons à ■■■ : pour accueillir au mieux la légitimité de cette demande à être rassuré, sans en valider l’inadéquation, il me semble, comme vous le suggérez à juste titre, qu'entre la phase 1 (remise du diagnostic, à compter du mercredi 25 septembre) et la phase 2 (plan d’action, non agendée), le commanditaire (pas l’auditeur) aurait -aura tout loisir de transmettre à ■■■ les informations qu’il jugerait utiles au vu de son besoin. Cette décision vous appartient et je n’ai pas d’avis à ce sujet. Si donc vous maintenez l’hypothèse de ce feed-back intermédiaire, et vous aurez toutes les cartes en main pour cela, je resterai le cas échéant bien volontiers à disposition pour en discuter, à votre demande, avec l’intéressé et/ou toutes autres personnes qui serait intégrée dans la boucle. Sous réserve que cela l’intéresse, évidemment. N’ayant aucun moyen d’accéder à la demande en question avec intégrité avant la remise du diagnostic au commanditaire, je vous laisserai donc le soin de transmettre à ■■■ la stratégie qui vous semblera la plus adéquate. En l’informant que je ne serai pas au téléphone demain avec lui mais à disposition sous réserve d’un mandat de votre part. Je ne doute pas que nous ne nous soyons compris. Je reste bien entendu à disposition et vous prie d’agréer, ■■■, l’expression de mes respectueuses salutations.

 

Gabriel Delaunoy Consultant indépendant

Carpe Diem Solutions

S’en est suivi le soir même un très aimable message de réponse ■■■ :

On 17 Sep 2019, at 18:27, ■■■ wrote:

■■■,

Je vous remercie sincèrement de ce courriel très étayé et qui est frappé du coin du bon sens du respect déontologique de votre action.

Je suis convaincue que vous avez travaillé avec conscience et avec intégrité et si mon courriel de ce jour a pu d’une quelconque manière suggérer qu’il en soit autrement, je vous prie d’accepter mes excuses.

Je vais informer ■■■ que sa demande de rendez-vous téléphonique avec vous demain est impossible au vu des arguments plus que pertinents que vous formulez. Et le rassurer quand à la suite du processus.

Je vous réitère, ■■■ mes sincères remerciements et vous adresse mes cordiales salutations.

Puis un autre le lendemain matin, d’une teneur assez différente :

On 18 Sep 2019, at 11:25, ■■■ wrote:

Bonjour,

  J'ai pu avoir ■■■ ce matin au téléphone et je pense avoir réussi à le rassurer un peu sur la suite de la restitution de l'audit. Sa demande est donc cadque.

  Je vous souhaite, ■■■, une belle fin de journée.

Cette séquence, étonnante à plus d’un titre, illustre parfaitement en les résumant en un exemple sidérant, les doléances répétées des AS à l’endroit d’un chef paradoxal qui ne fait pas ce qu’il dit de faire, manque de transparence et semble ne reculer devant rien pour arriver à ses fins.

Nous devons admettre ici que cet épisode – auquel nous avons été mêlés bien malgré nous, nous a permis de vivre en direct le sentiment de déception et de frustration que nombre des collaborateurs de ce Service ressentent depuis si longtemps.

Comment un ■■■ (et ■■■) peut-il se fourvoyer à ce point ? ■■■ qui se targue d’être celui qui remet de l’ordre, allant jusqu’à convoquer en entretien de service, durant l’audit, des AS en larmes parce qu’elles lui reprochent son apathie et son inconséquence en des termes irrespectueux, signes de leur exaspération… Comment est-ce possible ?

Comment ■■■, chantre du respect des procédures et de la loi, peut-il se résoudre à commettre à une telle vilénie ?

Le mot n’est pas trop fort. Nous avons contacté un cabinet d’audit de Lausanne ainsi qu’un juriste de notre connaissance et leur avons raconté l’histoire (en respectant l’anonymat des protagonistes, bien sûr).

Leur réponse, indépendante, a été la même : ce dont ■■■ s’est rendu coupable, c’est d’une rupture de la déontologie la plus élémentaire. Le cas n’est pas isolé. Cela arrive en général dans les audits où certaines personnes fort mal à l’aise par crainte d’être mises en cause font pression pour tenter d’en minimiser le contenu et de ne pas se trouver en délicatesse avec leur hiérarchie. Autre interrogation : comment le mandataire peut-il se laisser prendre au piège tendu ?

Car enfin, oser demander à un auditeur de révéler le contenu d’un audit avant que le client n’en n’ait eu connaissance, qu’on soit collaborateur lambda ou grand chef, c’est toujours une violation du principe élémentaire de réserve. Aucun audité n’a le droit de passer outre cette règle de déontologie élémentaire ! Même pas dans l’entre-deux tours… Et le fait que cela vienne d’un ■■■ aggrave son cas !

Qui plus est, il a tenté de faire pression sur moi en instrumentalisant une ■■■ dont il m’a dit qu’elle avait anticipé sa demande en me contactant déjà plusieurs fois par tel. et peut-être par mail. Ce qui était faux ! Il n’a pas osé insister lorsque je l’ai récusé sur ce point.

Mais cela ne l’a pas ému pour autant : « --------- », a-t-il ajouté. Et en effet, elle l’a fait, mais visiblement en contradiction avec les dispositions prises avec le SRH (-----------). 

Cette histoire a semé le trouble et visiblement mis mal à l’aise l’ensemble des protagonistes. Elle a sérieusement entamé le crédit que ■■■ tentait de sauvegarder et a révélé que des jeux de pouvoir malsains polluent les relations au plus haut niveau.

Il appartient au CC le soin de tirer les enseignements qui lui sembleront utiles et nécessaires. Mais nous pouvons l’y aider en faisant le lien avec le contenu de ce rapport. 

En l’occurrence, ■■■ n’a pas commis d’erreur, il a commis une faute. Le juriste m’a confirmé qu’en l’état de la législation helvétique, il s’agit bien d’un manquement moral qui, à défaut d’être pénalement répréhensible, s’apparente à une faute professionnelle d’autant plus grave qu’elle est commise par un haut responsable.

Et le cabinet de Lausanne m’a longuement répondu en m’écrivant notamment ce qui suit :

« Je vous dirais bienvenue au club si ce n’était pas si pénible ! Il nous est arrivé de rompre le contrat pour cette seule raison, de garder le rapport, de saisir un avocat, de menacer le contrevenant et d’obtenir le paiement intégral et immédiat de nos honoraires sans autre forme de procès, le CEO craignant par-dessus tout un étalage catastrophique dans les médias (…) ».

Alors je pose la question : la seule réaction du mandataire à l’attitude de ■■■ peut-elle se cantonner à un message du CC (en la personne de ■■■) informant qu’elle aurait réussi à le rassurer !? Je vous souhaite que tel ne soit pas le cas, car dans le cas contraire, c’est la finalité même de l’audit qui sera mise à mal…

Si le ■■■ peut s’imaginer que faire pression sur un auditeur externe ne devrait en soi poser aucun problème, cela en dit long sur le sentiment qu’il a d’être intouchable. Par ailleurs, la réponse du CC ne peut que renforcer chez lui un sentiment de totale impunité : en effet, on ne lui demande pas de comptes (sauf avis contraire), on ne lui demande pas de s’amender, on s’inquiète juste de savoir qu’il est inquiet et on se demande comment faire pour le rassurer…

Rassurer, rassurer… mais oui, c’est le leitmotiv des interviews ! Décidément, c’est une manie : au SCAS tout le monde veut être protégé et rassuré. ■■■ nous rassurait, ■■■ nous rassure plus, l’ODAS nous inquiète mais les ■■■ nous rassurent, ■■■ nous rassurait mais la Commune nous inquiète… Et maintenant, c’est le cran au-dessus : c’est le CC qui doit rassurer un ■■■ inquiet ?! De quoi est-il inquiet, réellement ? Il pourrait l’être à juste titre à présent, mais il est seul l’auteur de son inquiétude, laquelle ne nous regarde ni ne nous appartient pas.

Franchement, tout cela n’est pas très… rassurant. On croit rêver… mais pour les AS, c’est un cauchemar. Pour vous commanditaire, cela pose question.s. et démontre surtout que le diagnostic proposé tient la route, au-delà de nos (dés)-espérances !

Car un ■■■ qui fait pression, utilise le mensonge à des fins manipulatoires et instrumentalise jusqu’à une conseillère municipale dont il se sait protégé, tout cela pour contourner les procédures afin obtenir des avantages indus… cela ne vous rappelle rien ?

C’est la recette du bouillon idéologique mis sur le feu par les MAH, et qui continue de chauffer ! La culture d’impunité se perpétue, et après ■■■ et ■■■, c’est ■■■ qui l’incarne.

Contre toute attente, car nous devons avouer que nous ne nous y attendions pas du tout. Et alors ? Eh bien, rien n’a changé. Ah si, les gens ont changé. Mais pas les jeux de pouvoir.

Et si « ça », ça ne change pas, alors rien ne changera.

š ›

La séquence évoquée ci-dessus nous amène à proposer, pour conclure, une réflexion sur les jeux de pouvoir qui nous semblent marquer le SCAS en profondeur depuis ses origines à nos jours. Le temps nous manquera pour finaliser cela en profondeur mais nous vous le proposons comme un axe réflexif. En rappelant qu’il n’y a rien de personnel dans notre développement et que même si nous avons été victime d’une tentative de pression, nous restons dans une posture d’acteur libre, sans état d’âme, sans grief ni esprit de représailles à l’encontre de personne. Dans le cas contraire, nous aurions dénoncé un contrat que nous tenons à mener à son terme. Ne serait-ce que pour honorer la confiance de ceux qui nous l’ont accordée.

Les interviews, la séquence autour du départ de ■■■, la séquence de mise en place de l’audit, les séquences des colloques AS et direction et enfin celle toute récente de la tentative d’intimidation de ■■■ à l’endroit de l’auditeur nous amènent à proposer au lecteur une lecture originale qui, nous l’espérons, sera de nature à mieux faire comprendre les enjeux communicationnels au sein du SCAS. 

3.19.1   Un modèle d’étude : le triangle de Karpman appliqué au SCAS

Travailler à partir d’un modèle d’étude peut-être s’avérer extrêmement éclairant pour autant que le lecteur ne tombe pas dans le travers d’une lecture dogmatique.

Il n’y a rien « de vrai » dans un modèle d’étude. Il s’agit d’un prisme, d’une focale ou d’un éclairage qui permet une mise en perspective nouvelle et différenciée.

3.19.2 Un constat d’impuissance à obtenir le changement : nous savons à présent pourquoi !

C’était le constat de départ, posé par la Commune. Nous l’avons suffisamment évoqué. Plus intéressant est de scanner ce constat à partir du modèle proposé.

En effet, le modèle de Karpman défend l’hypothèse que tant que les protagonistes habitent une des trois postures décrites (victime-bourreau-sauveteur), il n’y a pas de changement possible au sein de la structure-système ! En effet, ce triangle synthétise une posture de victimisation caractérisée par un déni de responsabilité :

Que je me plaigne ou me lamente,

que je reproche ou critique,

que je protège ou rassure…

je reste englué.e dans une posture de Victime en conflit avec l’expérience du réel, c’est-à-dire de ce qui se passe. Le changement est impossible à la victime, seul l’acteur peut en devenir porteur.

3.19.3   Proposition d’un schéma séquentiel (bourreau-victime-sauveteur)

L’oxymore est là pour interpeler et servir de tremplin à l’action.

Nous vous proposons comme une synthèse de ce rapport les interviews intégrales et indépendantes de deux personnes qui ont commencé leur mandat au SCAS cet été 2019.

L’une en tant qu’AS, l’autre en tant que responsable de secteur.

Elles savent et acceptent que leur témoignage, pas réellement anonyme, est retranscrit et elles jouent volontiers le jeu de la contribution à l’avenir d’un Service qu’elles apprécient et d’une mission qu’elles aiment.

Leurs témoignages résument avec clarté et une grande cohérence tout ce qui précède, que nous avons tenté de faire ressortir et valident le diagnostic posé sans discussion possible.

• Premier regard. Celui d’une jeune femme récemment engagée en tant qu’AS au sein du SCAS. Son interview est le dernier de la longue série que nous avons menée et remonte au 29 août. Alors que notre rapport était en fin de rédaction, son regard neuf – exempt de tout pathos historique et libre de tout esprit de groupe – nous a semblé tomber fort à propos pour synthétiser ce qui précède :

-«----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Second regard. Celui de ■■■, qui a pris ses fonctions début août en qualité de responsable du secteur ---------------------. Le texte ci-après, consécutif à notre interview téléphonique du 13.09.19, lui a été soumis. C’est donc sa version qui est ici proposée, avec son accord. 

« -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------. ■■■

Chapitre 4.

La phase de résultats

La phase n°3, dite de résultat, inclut la remise du diagnostic et celle du Plan d’action. Ce que nous avons choisi de faire en deux temps comme expliqué supra en avant-propos.

Le client ayant reçu le présent rapport d’audit dans sa partie diagnostic, il convient à présent, une fois l’audit validé, de se projeter vers l’étape du changement, incarnée par le Plan d’action.

Nous lui proposons de préparer d’ores et déjà cette étape dite en lui soumettant quelques éléments réflexifs de nature à soutenir sa démarche.

Nous aborderons ci-après les éléments suivants :

• Du diagnostic au Plan d’action – Petit Vademecum

• Prise de risques et processus décisionnel

• Le Processus décisionnel en 8 étapes

• De quelques erreurs décisionnelles

• Constat d’écart et pistes de pistes d’action

• Forum d’idées

« Lorsque le sucre a fondu dans la tasse à café, il n’est plus possible de le reconstituer » Adage populaire

Il est évident que le contexte favorable à toute prise de décision est celui de la certitude. Par certitude, nous entendons ici que le responsable en quête de solutions connaît d’avance le résultat de chaque option.

Lorsque le commanditaire se trouve confronté à un problème dont il a conscience que celui-ci n’est pas complètement cerné et que du même coup, il lui est difficile de ‘pré-voir’ et d’estimer les probabilités, on dit se trouver dans l’incertitude.

L’audit interne s’inscrit en général dans ce contexte d’incertitude. Dans le cadre de celui mené au SCAS, l’incertitude était… certaine. « On sait que ça ne va pas mais on ne sait pas pourquoi… ». Le contraire de l’incertitude est… la prise de risque (et non pas la certitude !)

L’audit a vocation à accompagner les dirigeants, d’un contexte d’incertitude vers un contexte dit de (prise de) risque, dans lequel ceux-ci peuvent plus ou moins estimer les probabilités d’impact ou d’effet des différentes options qui s’ouvrent à eux.

Au terme de ce travail d’investigation, il nous semble que le substrat que nous avons transmis au client est de nature à lui permettre d’estimer lesdites probabilités, en toute ou au moins meilleure connaissance de cause, de sortir de l’incertitude. Il

Il reste maintenant à se mettre d’accord quant aux décisions à prendre. Ou à ne pas prendre.

Beaucoup d’audits se terminent en pschitttttt…, faute de processus décisionnel optimal. Une chose est de faire un constat, d’identifier les symptômes, de relever des dysfonctionnements pour finalement poser un diagnostic.

Une autre est d’acter le changement en activant l’étape dite du Plan d’action. Cette étape ne s’improvise pas. On parle ici de « processus décisionnel », usuellement décrit à travers huit étapes successives, selon le schéma ci-après.

Nous vous proposons cet outil pour accompagner et renforcer votre posture de décideurs. Car c’est à vous qu’il incombera de décider les actions à mettre en place pour opérer le changement.

4.3.1   Un processus décisionnel en 7 étapes

• Étape 1 - Identification d’un problème

Dans le cadre d’un plan d’action consécutif à un audit organisationnel, il est fréquent qu’il faille prendre des décisions – souvent critiques et concomitantes – dans divers registres, humain, opérationnel, structurel, stratégique, financier…

Les critères décisionnels sont alors extrêmement déterminants dans le déroulement de la séquence décisionnelle, faute de quoi, de bonnes solutions prise à contretemps peuvent se révéler être des renforçateurs de problèmes.

C’est pourquoi l’étape initiale, intitulée « Identification d’un problème » est l’étape première, le passage obligé. Par problème, nous décrivons un état de divergence entre un état réel et un état souhaité. Un outil simple réside dans le benchmarking, qui a pour vertu de ramener l’observation dans le réel. Mais le véritable outil est personnel et c’est la raison pour laquelle il est moins usité.

Dès lors, il ne s’agit pas de savoir qu’il y a un problème. Il s’agit de le voir, dans son entièreté, puis de le comprendre, d’en mesurer la gravité, les effets collatéraux et les risques présents et à venir. Seule cette prise de conscience, individuelle, attentive, non-jugeante et responsable peut ouvrir la voie au processus décrit en donnant à ce dernier de réelles chances d’aboutir.

Voir le problème, c’est sortir du déni, c’est commencer par voir … qu’on ne voyait pas ; puis, c’est renoncer à l’attribution causale, qui cherche en vain des coupables, soit dans la culpabilité (j’aurais dû voir, je n’aurais pas dû faire ça, etc…) soit dans le reproche aux autres (ils auraient dû, ils n’auraient pas dû, etc…) pour enfin devenir des responsables porteurs de sens et prendre la responsabilité du changement souhaité, en posant des actions justes, aussi simples et adéquates, réaliste et réalisables que possibles.

Ce qui fait que nous avons de la peine, non pas à savoir qu’il y a un problème, mais à le voir, est la plupart du temps le symptôme de notre résistance au réel : « Ce n’est pas possible, je peux pas le croire, mais comment ont-ils pu en arriver là ?, non mais c’est pas vrai, mais qu’est-ce que j’ai fait pour mériter ça, non mais c’est incroyable, etc. etc. ».

Voir le problème demande de la grandeur d’âme aux dirigeants, un sens élevé de la responsabilité et un engagement humble et sans faille.

Dans le cadre de notre audit, nous avons cru pouvoir identifier l’instauration d’une culture insidieuse d’indépendance dans l’exercice de la profession de travailleur social comme étant la cause probable et majeure des dysfonctionnements historiques et toujours actuels du SCAS.

Voir cela demande du courage et de la responsabilité. Ce n’est pas une option, c’est la condition sine qua non du changement. Ce n’est qu’à partir de là que l’on peut prendre le problème à bras le corps, que l’on peut commencer à nettoyer les dégâts causés par l’irresponsabilité et initier le changement.

Faute de trouver un accord dans le diagnostic, c’est à dire dans la compréhension commune de ce qu’on appelle le problème (étape n°1), il n’y aucune chance de voir se mettre en place un processus décisionnel efficient (étapes n°2 à n°8).

• Étape 2 - Identification des critères de décision

Dans le cadre d’un audit organisationnel, les enjeux sont immenses. Les critères de décision doivent être à la mesure de ces enjeux et il appartient aux responsables-commanditaires de les déterminer précisément. Il appert, de façon générique, que tout aspect non identifié comme facteur essentiel à cette étape est par la suite ignoré au moment du choix final.

Ainsi, il peut y avoir une tentation de « jouer petit bras » et de définir des critères faibles ou par défaut, dont l’avantage est qu’ils donnent l’impression qu’on fait quelque chose (sans prendre trop de risques) mais présentent l’inconvénient majeur qu’en réalité on n’a pas pris la mesure du problème. Petites solutions à court terme, gros problème à plus ou moins long terme.

Si le problème est minimisé, nié ou ‘cérébralisé’, alors les critères de décisions seront conséquents avec cette attitude irresponsable. Et le Plan d’action sera lénifiant ou inexistant.

Dans le cas présent, les dirigeants en charge du dossier doivent – ensemble – prendre la mesure de la faillite du Service et se poser des questions du genre :

• « Quel SCAS voulons-nous ? »,

• « Quel serait notre service social rêvé ? »

• « Quel est le Service social dont notre territoire a besoin ? »,

• « Et si notre Service devenait un projet pilote reconnu pour son efficience, son dynamisme et sa notoriété : de quoi aurions-nous besoin pour cela ? »…

Soyez libres, généreux, créatifs et c’est en cela que la solution sera révélée.

Et en lisant ce qui précède, il est possible que certains aient déjà des réticences, identifient des obstacles, des « Oui, c’est bien tout ça, MAIS… ». Nous reviendrons plus loin sur ces « mais », identifiés à des erreurs décisionnelles courantes.

• Étape 3 - Pondération des critères de décision : notion de finalité

Le séquencement des décisions opère souvent en effet ‘tiroir’. Telle décision permet ou au contraire restreint le déclenchement d’autres décisions pourtant identifiées comme justes. Il convient donc d’être attentif au poids que l’on accorde aux critères décisionnels : par quoi faut-il commencer et pour quelle finalité ? C’est la finalité qui détermine le poids des critères.

La causalité donne une réponse dans le monde de la raison, de la justification de l’explication. Pourquoi on va faire comme ci ou comme ça ? « Parce que… ». La finalité donne une réponse dans le monde de l’engagement, de l’objectif, du projet (projection). Pour quoi on va agir ainsi ? « Pour…, afin de… »

Ce n’est pas le même monde : dans le premier on essaye, et si le résultat n’est pas là, on finit par se fatiguer, on se résigne, on se décourage et on bascule dans l’entropie. Dans le second, l’engagement ne faiblit pas : on reste engagé au résultat et même si le prototype de solution proposé ne fonctionne pas, comme prévu, l’engagement demeure intact.

« Nous recommandons l’engament en CDD d’une personne externe avec des connaissances dans la mise en place des processus et d’éventuelles connaissances dans la gestion administrative du secteur social de notre canton, ceci afin de pallier aux lacunes mentionnées ci-avant. » (p. 5)

Au vu de ce qui précède, et selon les autres observations qui suivent dans ce rapport, la nécessité du rattrapage des retards dans les meilleurs délais est une évidence. Cependant, s’agissant d’une situation de crise, cet objectif nous semble peu réalisable avec l’effectif actuel. Considérant les pertes financières dû au manquement de certains contrôles, au manque de suivi des contentieux, et à l’approche du délai de migration vers KISS, nous estimons judicieux, et nous recommandons, l’engament en CDD d’une personne dans le secteur administratif-comptabilité pour renforcer l’équipe temporairement » (p. 7)

La finalité immédiate est l’assainissement. Ces recommandations, si elles sont suivies de mesures, bien que considérées à juste titre comme indispensables, ne répondent toutefois pas à la problématique initiale, cause du dysfonctionnement qui a amené cet état de fait. Ces mesures dites d’urgence ne doivent pas être considérées comme des fins en soi : elles traitent le symptôme mais en aucun cas la cause profonde. Elles se situent dans le monde d’une causalité immédiate. Absolument nécessaires et néanmoins insuffisantes.

On renfloue le navire avant qu’il ne sombre définitivement (au fond) ; mais il n’est pas prêt à reprendre du service.

C’est sur un niveau plus stratégique, qui engage le MT-LT, que d’autres décisions doivent être prises, en réponse à la compréhension du problème (de fond).

• Étapes 4 à 6 – Les options : développement, analyse et sélection

Lorsque le client, en tant que collectif responsable, s’est mis d’accord quant au diagnostic, c’est à dire qu’il peut s’identifier à une compréhension commune des causes à l’origine du problème (le différentiel entre l’état réel et l’état souhaité), alors il lui appartient de lister les options de travail pour opérer le changement (étape 4).

Ce travail sera repris avec l’auditeur, lequel dans son « plan d’action » préconisera également des pistes de solutions ou options. Le plan d’action n’a ni la vocation ni la prétention d’être exhaustif. Là encore des regards croisés font merveille.

Nous préconisons dès lors que le client note toutes les options auxquelles il pense, sans se censurer aucunement : cette phase doit se faire sur un modèle de brainstorming, c’est à dire sans aucune évaluation des options.

Puis toutes les options répertoriées en l’état devront être analysées (étape 5) dans le détail, avec soin, en identifiant pour chacune ses forces, ses faiblesses, ses possibles et ses limites (cf. les critères des étapes 2 et 3).

Il convient de rester conscient que certains critères sont plus objectifs que d’autres et que le facteur humain reste prédominant dans la prise de décisions.

Il peut être tentant dans certaines situations particulièrement complexes de se dire que l’on n’a pas le droit à l’erreur. Ce serait une erreur. Osons dire que l’important n’est pas de ne pas se tromper, mais d’être d’accord en responsabilité pour acter de la façon qui semble la plus juste à tous. C’est la question posée en étape 6. Il reste crucial de se rappeler que le résultat ne peut jamais être garanti, quelle que soit l’intégrité du processus décisionnel en amont. Savoir cela oblige à l’humilité et à une intentionnalité sans faille.

C’est le processus qu’il faut soigner, et en cas de non réalisation des résultats escomptés (échec), repenser et continuer de mettre en œuvre, avec un enthousiasme et une détermination inaltérables.

• Étape 7 – La mise en œuvre des décisions

Même si le commanditaire a pris la mesure du problème, validé le diagnostic et décidé d’un plan d’action, il est encore possible à ce stade (et c’est souvent le cas), d’échouer par un ratage dans la mise en application dudit plan d’action.

La mise en œuvre des décisions suppose la communication de la décision aux personnes concernées et l’obtention de leur engagement en retour. Ceci est particulièrement vérifié dans les situations où le management est concerné. Ce qui est très précisément le cas au SCAS.

Success is not final
Failure is not fatal
It is the courage to continue that counts

Winston Churchill

Le succès de toute politique de changement au sein du SCAS devra impérativement se faire avec le secteur AS, perçu comme un acteur moteur du changement, comme d’ailleurs avec l’ensemble des secteurs qui constituent le service. La manière de communiquer et d’impliquer chaque collaborateur sera déterminante dans le cadre du processus décisionnel.

Nous ne pouvons ici que suivre l’encouragement que ■■■ adressait à ■■■ en réponse à son mail déjà cité du 4.04.19, et lui disant « Courage, on peut y arriver, mais il faudra pour se faire réussir à prendre le maximum d’AS avec nous (…) ».

En effet le changement se fait avec, jamais contre ni sans ni malgré.

• Étape 8 – L’évaluation des résultats et agilité du processus

Il s’agit d’évaluer les résultats obtenus afin de voir si la décision prise permet de résoudre le niveau de problème auquel elle s’adresse. L’option retenue en étape 6 et mise en œuvre en étape 7 a-telle porté ses fruits ? Sinon, quels réajustements apporter, par qui, quand et comment ?

Pour conclure, abordons rapidement les freins habituels à la décision. Qui sont souvent mis en cause dans les échecs d’audits.

4.3.2   Erreurs décisionnelles : « oui, mais… »

La grande et triple tentation existe, qui consiste soit à minimiser le problème pour justifier de jouer petit bras, soit à basculer dans l’attribution causale comme un déni de sa responsabilité soit enfin à se résigner devant l’ampleur de la tâche au nom de « C’est bien tout ça, mais… ».

Il existe en théorie une douzaine d’erreurs décisionnelles : l’excès de confiance, la gratification immédiate, l’ancrage mental, la perception sélective, le biais de confirmation d’hypothèse, le cadrage, le biais de disponibilité, le biais de représentativité, l’illusion des séries, les coûts irrécupérables, le biais d’auto-complaisance et enfin le biais rétrospectif.

Nous attirons volontiers l’attention du lecteur sur quelques-uns de ces pièges de nature à prétériter le succès du processus décisionnel du plan d’action. Nous en évoquerons ci-après trois, sans ordre particulier, mais que nous avons repéré en cours de route :

• Les « coûts irrécupérables » : lorsque les décideurs oublient que les choix actuels ne pourront pas corriger les erreurs commises par le passé, ils sont obnubilés par l’argent, le temps ou l’énergie dépensés par le passé et c’est cela qui guide leurs décisions au lieu des conséquences à long terme. Or si une solution a été évaluée comme optimale, on ne devrait pas y renoncer au prétexte que « l’on a déjà assez perdu d’argent comme ça ». Les décideurs devront donc se donner les moyens de leurs ambitions de changement plutôt que de renoncer au changement au prétexte que comme ça, on n’aura pas dépensé plus que plus. Ici plus que jamais, la fin (du grec : telos) justifie les moyens. Le mot fin signifiant l’objectif, le but, la finalité. La possibilité du changement donc.

• Le biais « d’auto-complaisance » : il s’applique aux décideurs très contents d’eux-mêmes qui attribuent sans hésiter les succès à leurs talents et les échecs à des facteurs extérieurs. Ce biais est castrateur de toute prise de responsabilité (« C’est pas moi, c’est pas ma faute, je n’y peux rien, c’était comme ça avant »). Ce biais s’avère très efficace pour ne pas « transformer » quoi que ce soit. Il se contente en général de reproches stériles dont le seul effet est de renforcer l’entropie des destinataires.

Nous l’avions évoqué en avant-propos, il y a de façon traiter les écarts identifiés entre un état réel et un état désiré: 

1. Soit par alignement des pratiques vers le processus en sensibilisant et formant les acteurs du processus 

2. Soit en modifiant le processus, en l’alignant sur les pratiques, que l’on jugera mieux adaptées.  

Paradoxalement, à bien y regarder, les MAH ont opté pour l’option (b) : constatant l’écart en l’idéologie néo-libérale et leur propre vision plus « sociale », de l’aide sociale, ils ont choisi de modifier le processus prescrit de l’État, en l’alignant sur leurs pratiques et sur leurs normes.

Nous proposons donc au commanditaire d’opter pour l’option (a) :

réaligner les pratiques métiers vers le processus global de l’aide sociale.

Ce processus étant perdu de vue… à tous points de vue, il faut redonner un cap.

Ce sera l’objet du Plan d’action, si tant est que le présent diagnostic aura trouvé auprès du commanditaire de l’audit une écoute favorable et consensuelle.

« Il ne saurait y avoir de définition unique de la notion de solution. Cette définition n’est que la représentation particulière de ce que peut être une solution. Le travail à mener (ici le plan d’action) est alors intimement lié à cette représentation. »^[45].

Plus encore, au vu du constat d’écart, il va falloir entreprendre un chantier d’envergure pour renflouer le navire.

Ce qui suit n’est donc pas un Plan d’action mais un petit forum d’idées pour ouvrir et faciliter la réflexion sur les champs d’action possibles, identifiés comme déficitaires par l’audit :

• Redéfinir le SCAS que la Commune rêve d’avoir (approche onirique, spirituelle et sensée)

• reposer ensemble les bases fondamentales du processus de l’aide sociale en en redéfinissant les normes, les contours, la philosophie, la finalité

• redéfinir le profil de leader porteur de sens, de vision, de mission et de valeurs 

• redéfinir le métier d’AS, sa finalité, son périmètre, ses limites et ses contraintes, les notions de travail prescrit et de travail réel

• redéfinir les bonnes pratiques, en professionnalisation des processus rendus pour certains obligatoires

• redéfinir la notion de controlling et sa finalité, ses modalités et ses enjeux

• redéfinir les métiers dits « supports » et leur finalité

• recentrer tous les professionnels su SCAS sur le service de la mission en tant que partenaires plutôt que comme des rivaux en tension

• élaborer une politique globale de formation au sein du service

• mettre en place des outils-supports (supervisions, APP, coaching individuels)

• mettre en place une politique RH dynamique (entretiens annuels a minima, entretiens de retour, entretiens de départ, dossier RH à jour pour chaque collaborateur)

• redéfinir les rapports entre le CC et le SCAS et se doter d’outils de contrôle à tous les échelons (SCAS, Commune, canton)

• repenser un organigramme efficace au service de la mission

• imaginer un Plan d’action intégratif (associant tous les acteurs locaux, communaux et cantonaux dans des modalités à définir)

• quelle équipe projet ? quelle constitution, quels délais… -      quels projets fous me viennent à l’esprit ?

• qu’est-ce que je ne voudrais en tout cas plus voir ?

• …

• …

• … 

Conclusion résumée : un SCAS sans cap, hors de contrôle et en panne de sens

Notes

[39] Information reçue à l'■■■ auprès d'une personne souhaitant garder l'anonymat . . . . . . . . . . [retour au texte]

[40] Nous ne faisons ici qu’évoquer le modèle d’étude connu sous le nom de « Management situationnel ». Crédit image : https://slideplayer.fr/slide/10692927/37/images/38/Styles+de+management+Participatif+Informatif.jpg  . . . . . . . . . . [retour au texte]

[41] L'acte 1 se trouve supra, p. 29.

[42] Il aurait été possible de faire d’autres lectures notamment à partir du modèle dit du management situationnel déjà évoqué plus haut. Faute de place nous y renonçons.

[43] Court Terme, Moyen Terme et Long Terme

[44] Ainsi par exemple une demande de la commune à notre endroit, en plein cours d’audit, au mois de juillet, nous invitant à exclure de notre plan d’action des mesures de renforcement d’effectifs, faute de budget disponible. 

[45] Bigot, 271

[retour au texte]

BAJOIT Guy, La place de la violence dans le travail social, in Pensée plurielle, 2005/2 (n°10)

BOURGOIN Alaric, GHADIRI DJAHANCHAH Philip, « Comment réussir son audit organisationnel ? Une approche sociotechnique », Université HEC Montréal, Dpt Management, texte pédagogique non publié, 7.10.2015

COLLECTIF, Rapport d’information du Conseil communal au Conseil général relatif aux transferts des Guichets Sociaux Régionaux de Corcelles, Cormondrèche et Peseux au Service de l’action sociale de la Ville de Neuchâtel, in Action Sociale 18-018, transmis par GAILLARD Christine, Présidente, et VOIROL Rémy, Chancellier, en date du 15.08.2018

COLLECTIF, Rapport du Conseil d’Etat au Grand Conseil concernant la redéfinition des prestations sociales (en réponse à divers objets parlementaires), in Redéfinition des prestations sociales 18.034, en date du 3 septembre 2018

FRAEUNFELDER Arnaud, TOGNI Carola, Les “abus » à l’aide sociale, une rhétorique au cœur de la gouvernance de la misère, in Carnets de bord 13, Septembre 2017, pp. 43-55

Gaunand Antonin, « Leader ou manager ? » in www.antonin-gaunand.com/leadership/leader-ou-manager

HIEATT David, Donner du sens. Pourquoi les marques engagées ont plus de succès, (The Do Book Compagnie 2014), Pyramyd Editions 2019

HOSPICE GENERAL/ACTION SOCIALE/DIRECTION, Principes d’action ASOC – Insertion professionnelle, (Document interne), Février 2012

MEIRELES Marcelo, Les assistants sociaux peuvent-ils continuer à « faire du social » ?, Travail de bachelor pour l’obtention du diplôme Bachelor of arts ES-SO, Promotion BAC 15PT service social, Sierre, 03.2019 (54p).

ROBBINS Stephen, COULTER Mary, DE CENZO David, Management, L’essentiel des concepts et pratiques, Pearson 2017 

SCAS, Procès-verbaux des colloques hebdomadaires des responsables de secteurs, documents internes, (18.07.19 ; 

■■■, Lettre de démission du ■■■, document transmis par l’intéressée (AS au SCAS depuis le 01.03.2017)

De : ■■■

Envoyé : mardi, 3 septembre 2019 14:00

À : ■■■

Objet : RE: Une petite fable ....

■■■ ■■■ Nonobstant que je n'apparaissais pas dans la liste de distribution de votre message d'adieu, je connais bien cette fable qui en dit long sur le management des années 80, dit new public management. Ce que je regrette, c'est la correspondance entre les éléments de la fable et votre vécu du service. Je suis surpris qu'après tout ce qui a été déployé ces 2 dernières années, vous perceviez encore le CC comme le frelon et moi-même comme la cigale. Le pire pour moi est que vous évoquiez le travail du consultant dont la conclusion est dramatique. Cela revient à juger l'action de M. Delaunoy avant même que les résultats de son audit ne soient connus.

Vous comprendrez que je considère le fait que vous ayez fait coïncider cette fable à votre vision du vécu du service, comme plus que contre-productif. Cela n'est pas de nature à rendre confiance et apaiser les esprits au moment de votre départ. Je vous prie donc de ne plus propager ce genre de pensées négatives et défaitistes.

En vous remerciant de prendre note de ce qui précède, je vous adresse, ■■■, mes cordiales salutations.

■■■

■■■■■■

Suite :

Partie II de l'audit, le plan d'action

Notes

[41] L’acte 1 se trouve supra, p. 29. . . . . . . . . . . [retour au texte]

[42] Il aurait été possible de faire d’autres lectures notamment à partir du modèle dit du management situationnel déjà évoqué plus haut. Faute de place nous y renonçons . . . . . . . . . . [retour au texte]

[43] Court Terme, Moyen Terme et Long Terme . . . . . . . . . . [retour au texte]

[44] Ainsi par exemple une demande de la commune à notre endroit, en plein cours d’audit, au mois de juillet, nous invitant à exclure de notre plan d’action des mesures de renforcement d’effectifs, faute de budget disponible . . . . . . . . . . [retour au texte]

[44] Bigot, 271 . . . . . . . . . . [retour au texte]